Questa newsletter nasce da una conversazione con Daniele Francescon, co-founder di Serenis. Fondata nel 2021 insieme a Silvia Wang, Serenis è la clinica digitale integrata più grande d’Italia, che si propone di rendere il benessere mentale e fisico più accessibile. La piattaforma offre servizi di psicoterapia, coaching, psichiatria, nutrizione e medicina generale, con percorsi di cura personalizzati grazie alla tecnologia.

L’obiettivo di questa conversazione non è discutere in astratto di cultura aziendale, ma esplorare come i valori si costruiscono concretamente in un’azienda in crescita: quando nascono, come vengono applicati e, soprattutto, quando smettono di essere sufficienti.

Quando introdurre i valori aziendali e a cosa servono?

I valori servono (quanto meno inizialmente) ai founder o imprenditori per chiarire:

• che tipo di ambiente vogliono costruire

• che tipo di persone vogliono attrarre

• che comportamenti non sono disposti ad accettare.

Nelle prime fasi funzionano anche senza essere perfetti, perché i founder sono ancora il filtro principale: le decisioni passano da loro, e quindi la cultura si trasmette anche implicitamente.

Come si capisce se i valori non funzionano?

I valori di Serenis inizialmente funzionano bene: entrano nell’assunzione, nell’onboarding e anche nei momenti di valutazione. Il problema emerge durante le prime performance review.

Questo perché si costringevano concetti molto alti dentro un sistema che richiede criteri concreti. I valori funzionano bene per dire “chi siamo”, ma molto meno per dire “cosa significa lavorare bene qui dentro, ogni giorno”.

Come trasformare i valori in qualcosa di concreto?

Se non riesci a tradurre un valore in comportamenti osservabili, difficilmente riuscirai a usarlo per prendere decisioni.

Da qui nascono, in Serenis, gli “operating principles”.

A differenza dei valori, non sono stati definiti solo dai founder, ma costruiti insieme al management team. In Serenis il processo è durato circa un mese e mezzo ed è stato molto concreto:

• coinvolgimento di tutti i manager (circa 14 persone), con raccolta di esempi di comportamenti attesi (e non funzionanti) tramite Notion

• sintesi iniziale fatta direttamente da Daniele

• revisione tra i founder (Daniele + Silvia)

• confronto con l’executive team (founder + C-level)

• condivisione con tutto il management team per raccogliere feedback finali.

Una volta approvati, gli operating principles sono stati presentati a tutta l’azienda durante un meeting collettivo (”all-hands”) a gennaio 2026.

Da lì sono stati resi immediatamente utilizzabili anche nel quotidiano (per esempio con alcune emoji create ad hoc su Slack), e nel giro di poco sono entrati nel linguaggio dell’azienda.

Qual è la differenza tra valori e operating principles?

Gli operating principles di Serenis sono 3: all’arrembaggio, alla barra, all’osso.

Valori e operating principles convivono, ma servono a cose diverse:

• i valori definiscono l’identità dell’azienda

• gli operating principles definiscono il comportamento.

Non tutto può diventare un principio operativo. Alcuni valori restano tali proprio perché difficili da tradurre in azioni specifiche.

Serenis esplicita i propri operating principles in una pagina Notion dedicata, costruita in modo molto concreto: cosa chiedersi, esempi pratici, decisioni difficili da prendere e domande da usare in fase di assunzione.

Come si capisce se gli operating principles funzionano?

La cosa più interessante è che gli operating principles in Serenis non sono stati forzati nei processi. Sono entrati nel linguaggio quotidiano dell’azienda.

Questo è probabilmente il test più utile: un valore / principio funziona davvero quando viene usato spontaneamente, non quando viene imposto.

Come si valuta se qualcuno è allineato ai valori e cosa succede se non lo è?

Serenis ha abbandonato l’idea di valutare i valori con sistemi rigidi (es: domande specifiche e punteggi predefiniti all’interno della performance review). Questo però non significa che non vengano valutati, anzi.

Gli operating principles sono stati prima presentati e discussi con il team (una sorta di training iniziale) e poi, nel tempo, sono entrati nei processi standard:

• processo di selezione → al candidato vengono fatte domande specifiche per testare l’allineamento con i valori e gli operating principles (anche se non viene dato un punteggio specifico)

• onboarding dei nuovi assunti

• feedback continui

• performance review → gli operating principles sono entrati naturalmente nelle valutazioni, senza bisogno di domande specifiche.

Valutare se un dipendente è allineato ai valori e agli operating principles spetta ai manager. Per supportarli, Serenis ha creato un documento interno (su Notion) con esempi pratici e casi concreti — incluse situazioni di “decisioni difficili” — che aiutano a interpretare i principi in modo coerente.

In Serenis è successo così di dover prendere decisioni difficili su persone anche molto performanti.

Succede anche il contrario: persone molto allineate ai valori, ma non al modo di lavorare richiesto.

I valori cambiano nel tempo?

In Serenis alcuni valori, riletti oggi, risultano molto alti e in parte sovrapposti. Da quanto dice Daniele, anche i valori evolveranno, ma con un approccio “all’osso”: hanno scelto di aggiungere un livello più operativo che sentivano più urgente (e non “sostituibile” da un aggiornamento dei valori), invece che investire tempo nel rivederli (almeno al momento).

Gli operating principles diventano quindi un’evoluzione pratica dei valori, più che una loro sostituzione. Questo suggerisce un approccio utile: non sempre serve cambiare i valori, a volte serve renderli utilizzabili.

Considerazioni finali

I valori all’inizio sono il riflesso dei founders. Finché il team è piccolo, i founder sono ancora coinvolti in ogni processo e trasmettono la cultura aziendale direttamente con le loro decisioni. Fino a quando il team è piccolo, funzionano bene.

I valori devono tradursi in azioni concrete. Devono aiutarti a prendere decisioni difficili, come gestire un dipendente che non rispetta il comportamento atteso, nonostante le buone performance. Se non riesci a tradurli in comportamenti concreti, non saranno utili per prendere decisioni quotidiane o per dare feedback.

Il linguaggio è uno strumento e anche un test potente. Dare nomi specifici ai principi aiuta a renderli immediati: quando usi quella parola, stai richiamando un significato condiviso, senza ambiguità. E quando quelle parole iniziano a comparire spontaneamente nelle conversazioni e nei feedback, significa che non sono più teoria, ma sono diventate parte della cultura aziendale.

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