Dentro i processi di selezione di Bending Spoons e altre 9 aziende

Questa newsletter nasce da conversazioni con team HR e talent lead e ricerche online. L’obiettivo è condividere dati concreti e benchmark su cosa stanno facendo alcune delle migliori aziende in Italia nel mondo HR. Abbiamo inserito anche Jet HR: non perché crediamo che sia una delle migliori aziende in Italia, ma per condividere anche il nostro processo mentre lo stiamo ancora costruendo. Ogni feedback è super gradito: basta rispondere a questa email.

Il rapporto HR/dipendenti da solo non dice nulla

Il rapporto tra numero di HR e dipendenti varia molto, anche perché le aziende analizzate sono molto diverse tra loro. Quello che vediamo è che:

• Quando l’assunzione è delegata ai manager, il team Talent tende a zero (es: Learnn, Serenis, Il Post, Chora & Will Media, OneDay Group)

• Nelle aziende in forte crescita (o che hanno avuto una forte crescita in passato), il team talent è strutturato ed è una grossa parte del team HR (es: Bending Spoons, Satispay). In particolare in Bending Spoons, il team talent è stato strutturato fin dall’inizio, anche per far scalare l’azienda

La conclusione è che il rapporto HR : dipendenti da solo non spiega nulla, ma dipende piuttosto da frequenza delle assunzioni, dal grado di centralizzazione dell’assunzione (su HR piuttosto che su manager) e dalla complessità del business.

Learnn: ~10 dipendenti, 0 HR / Talent, assumere è in capo a founder / manager

Serenis: ~80 dipendenti, 1 HR (People operations), assumere è in capo ai manager

Il Post: ~90 dipendenti, 2 HR (Head of HR + amministrativo), HR ha un ruolo di supporto all’assunzione, perché partecipa ai colloqui e dà spunti sugli aspetti comportamentali e di fit culturale, anche se la scelta finale è guidata dalla redazione

Chora&Will Media: ~100 dipendenti, 2 HR (People & culture + amministrativo), assumere è in capo ai manager

Octopus Energy Italia: ~230 dipendenti, 5 HR (Talent + People operations), Team Talent è strutturato e c’è forte focus su ottimizzare l’esperienza dei candidati

Jet HR: ~230 dipendenti, 3 HR (1 Talent e 2 persone che lavorano per 70% e 30% del tempo rispettivamente su assunzione - significa circa 2 risorse full time su Talent). A breve nel team HR entreranno altre 2 persone

OneDay Group: ~250 dipendenti, 3 HR (HR Business Partner), ogni HR Business Partner segue un’azienda del gruppo / progetto (simile ad azienda) e partecipa alla selezione quando serve. L’HR BP e il manager che assume si dividono i compiti in base a necessità e urgenza. Questo perché non serve assunzione massiva e continuativa + per i BP per mantenere l'occhio sul mercato

Bending Spoons: ~500 dipendenti, ~50 HR (Talent - che include delle figure tech -, employer branding e amministrativi), assumere è funzione cuore e centralizzata

Satispay: ~700 dipendenti, 37 HR (People & Culture, HR Business Partners, People Operations, Compensation & Benefits e Talent Acquisition). I recruiter sono 2: uno gestisce candidature inbound e l’altro è un “sourcer”, cioè fa ricerca attiva su LinkedIn

Gruppo Il Sole 24 Ore: ~800 dipendenti (non contando collaboratori), ~40 HR (HR Director, sotto un Direttore del Personale e sotto ancora una struttura di selezione e una di sviluppo). La responsabilità di assumere dipende dal ruolo / livello: per ruoli da dirigente, segue direttamente la CPO (Chief People Officer) con società esterne di ricerca executive; per i giornalisti, è il direttore delle testate giornalistiche a seguire la selezione; per gli altri ruoli, se ne occupano le 2 persone talent nel team HR.

La decisione di assumere non è delegata quasi mai del tutto all’HR

Dalle interviste con le 10 aziende sono emersi 2 modelli nel processo di assunzione:

1. Assunzione guidata dal manager. L’HR, se c’è, aiuta solo a strutturare il processo, ma la decisione finale è del manager del team che sta assumendo (Serenis, Octopus Energy, Jet HR, Chora & Will Media, Learnn, Il Post, One Day)

2. Assunzione collegiale. La decisione sull’assunzione è collegiale: più persone che partecipano al processo hanno voce in capitolo (Bending Spoons, Satispay, Gruppo Il Sole 24 Ore).

In tutte le aziende, la responsabilità finale dell’assunzione non è mai completamente “delegata” all’HR. In 7 aziende su 10, la responsabilità di decidere sull’assunzione è in capo al manager di riferimento. In 3 aziende su 10, le più strutturate, c’è un “hiring committee" per decidere sull’assunzione.

Vediamo nel dettaglio cosa fanno:

Learnn: il processo è gestito direttamente dai founder e dai team.

Serenis: tutto l’hiring è in capo ai manager. HR (”People Operations”) è entrato quando la complessità operativa lo ha reso necessario (contratti, payroll, performance review).

Il Post: la selezione è fortemente guidata dal business (redazione), con HR come facilitatore del processo e partner della redazione nel valutare i candidati (su aspetti comportamentali/attitudinali e di cultural fit) e nel mantenere i rapporti con i candidati durante tutte le fasi della selezione.

Chora & Will Media: primo screening in capo a HR, ma la selezione è guidata dal manager di linea. Il cultural fit viene valutato direttamente dal CEO nelle fasi finali.

Octopus Energy: il talent team guida il processo, ma il manager ha l’ultima parola. La valutazione culturale è il primo step obbligatorio per chiunque: se è negativa, non c’è valutazione delle competenze.

Jet HR: il processo dipende molto dal tipo di ruolo. Su ruoli sempre aperti (es: developer) sono allocate persone del team HR su screening, colloqui, e task del processo di selezione: di solito c’è un colloquio tecnico da parte del team HR, ma la decisione dipende poi dal manager. Per ruoli che non sono sempre aperti (es: team sales / growth), è il team stesso che segue il processo di selezione, con un supporto di Talent più contenuto.

One Day: l’assunzione è guidata dai leader di business. Il team Talent/HR supporta (HR business partner in genere presentano una rosa iniziale di candidati), ma la responsabilità di conoscere il mercato e valutare i candidati resta in capo a chi guida l’azienda e i team.

Satispay: decisione finale di assumere è in capo al manager che assume + leader del departimento, ma esiste una figura di “hiring champion” cross-dipartimento che può mettere veto sul fit culturale.

Gruppo Il Sole 24 Ore: HR fa screening e primo colloquio (ha potere di interrompere il processo per il candidato), la linea di business intervista (almeno 3 candidati per posizione) e poi si ritorna in HR. Sui giornalisti la selezione è guidata dai direttori, con HR su compliance e fit culturale; la HR Director incontra tutti i giornalisti in ingresso.

Bending Spoons: team Talent propone un candidato per l’assunzione, ma la decisione finale è in capo ad un “hiring committee” (composto in genere da persone dell’azienda rilevanti per quel ruolo), sulla base di valutazioni strutturate del team Talent raccolte da più intervistatori. L’obiettivo è di prendere decisioni il più oggettive possibile.

Tutte le aziende hanno almeno 2 step di selezione

Tra le aziende intervistate non esiste un numero standard di step (non si considerano application e screening del cv come uno step sotto), ma tutte ne fanno almeno 2.

Nel processo di selezione ha senso prevedere almeno 2 valutatori: la decisione è più oggettiva se non è lasciata interamente al manager di riferimento.

Learnn fa subito il test per tutti i candidati e circa 3 colloqui.

Serenis fa un primo questionario (su esperienza e motivazione), 1° colloquio, test, altri 3 colloqui (con hiring manager, team e founder).

Il Post fa una prova (scritta + discussione) e più colloqui (con figure diverse della redazione, a cui partecipa anche HR).

Bending Spoons fa test di logica (3+ ore) e almeno 3 colloqui.

Chora & Will Media fa colloquio + test live e poi cultural fit.

Octopus Energy fa 1° colloquio con il team Talent e il 2° con il manager. A volte (ma non sempre) fa anche test (es: per developer)

Jet HR ha un processo vario: in alcuni casi 1° step è il test, poi almeno 2 colloqui. In altri casi 1° step è colloquio, 2° step è test, 3° step è secondo colloquio. A tendere il test si farà sempre come 1° step.

Satispay ha 5-8 processi diversi a seconda del ruolo, ma l’inizio e la fine sono sempre uguali: il 1° step è una call con HR e l’ultimo è un colloquio di persona. Fa quasi sempre un test, che spesso è un business case inviato e discusso nel colloquio live e a volte è una prova di coding dal vivo per ruoli tech.

Gruppo Il Sole 24 Ore fa almeno 4 step, ma nessun test: 1° colloquio con HR, spesso 2° colloquio con HR/HRBP, 3° e 4° colloquio con la linea di business, 5° colloquio finale con HR.

One Day Group ha due processi diversi per figure junior e mid-senior: nel primo caso sono 2 colloqui (1 con People e 1 con il manager che assume), nel secondo caso c’è anche un business case e un colloquio in più (spesso con team).

Quasi tutte le aziende fanno test, ma in modo e in momenti diversi

Quasi tutte le aziende usano test (tranne Gruppo Il Sole 24 Ore), ma in momenti diversi:

• 4 aziende su 9 usano il test all’inizio: Learnn lo fa a tutti i candidati per filtrare chi passa al 2° step, Bending Spoons lo fa solo a chi passa un primo screening di cv per testare la capacità di ragionamento, Il Post fa fare una prova scritta come primo step di selezione e poi una prova da fare durante il colloquio per testare il ragionamento e la velocità nel prendere decisioni, in One Day alle figure mid-senior si chiede di farlo prima del 1° colloquio dove viene discusso

• altre 4 aziende (Serenis, Octopus Energy, Chora & Will Media, Satispay) lo fanno dal 2° step in avanti (in molti casi si fa durante il colloquio)

• in Jet HR dipende molto: per alcuni ruoli si fa subito (come primissimo step oppure dopo un primo screening dei cv), in altri si fa dopo un primo colloquio. A tendere, visto l’aumento del volume di candidature, si tenderà a fare il test sempre all’inizio

Su 10 aziende vediamo quindi che:

• 9 aziende hanno test nel processo di selezione: 7 lo prevedono indistintamente per tutti i ruoli e le seniority e le altre 2 solo per ruoli tecnici (es: developer) o mid-senior

• solo 2 aziende (Bending Spoons e Learnn) lo usano in maniera sistematica come primo step per filtrare le candidature. La maggior parte fa prima contatto umano (es: chiamata) e poi il test

Il 90% delle candidature in quasi tutte le aziende arriva inbound principalmente da Linkedin

LinkedIn è il canale principale per quasi tutti → pesa per il ~ 90% delle candidature per tutte le aziende intervistate.

Career page sul sito dell’azienda funziona solo in una azienda (Octopus).

Referral (segnalazioni di candidati da parte di dipendenti):

• Satispay ha un programma referral con bonus (una parte upfront, una parte dopo superamento periodo di prova)

• I referral in Jet HR hanno un grosso peso, ma non vengono monitorati in maniera strutturata (non ci sono dati precisi)

• non strutturati in Chora & Will Media e nel Gruppo Il Sole 24 Ore (soprattutto per ruolo di giornalista)

• quasi irrilevanti in Bending Spoons

• informali ma presenti in Serenis e Il Post (senza referral bonus). Nel caso del Post, si fa molto affidamento sul network di conoscenze per i giornalisti senior.

Eventi per recruiting vengono usati sia da Bending Spoons che da Il Post: entrambe puntano ad assumere persone molto giovani che crescano e si formino dentro le aziende (es: dentro Il Post almeno l’80% delle persone in redazione sono entrate come primo impiego).

Nessuna azienda (tranne ruoli molto senior) fa affidamento strutturale su headhunter: solo il Gruppo Il Sole 24 Ore lo utilizza per ricerca di dirigenti.

Quando le aziende hanno KPI sulla selezione, uno dei principali è il time-to-hire

OneDay Group guarda principalmente a questi KPI:

• time-to-hire (tranne per figure molto senior / executive, dove non ha senso tracciare il tempo di assunzione ma serve trovare la persona giusta per il ruolo)

• % di assunti che supera il periodo di prova

Satispay invece, oltre al time-to-hire, monitora in modo sistematico metriche come:

• acceptance rate delle offerte (cioè quante offerte di lavoro vengono accettate)

• pass rate negli step (per capire dove si crea ridondanza o dove arrivano troppe persone agli step più costosi in termini di tempo, ad es. quelli con engineering manager)

• qualità dell’assunzione: per il 2026 Satispay sta introducendo un KPI di quality of hire, così da avere dei dati più soldi per valutare se l’assunzione “funziona”.

In Jet HR non esiste un processo molto strutturato di controllo dei KPI. In ogni caso, si guardano:

• time-to-hire

• acceptance rate delle offerte

• drop rate nel processo (cioè quanti candidati abbandonano il processo di selezione)

• pass rate negli step (cioè la percentuale di candidati che passa da uno step all’altro, per vedere se ce ne sono di inutili).

Considerazioni finali

• Il rapporto HR : dipendenti da solo non spiega molto: contano di più con quale frequenza si assume e soprattutto chi ha la responsabilità di assumere (se HR o manager)

• Nella maggior parte delle aziende, l’assunzione è in capo ai manager. Le uniche 3 aziende in cui c’è una decisione collegiale sono molto strutturate (500+ dipendenti)

• Quasi tutte le aziende (9 su 10) ritengono il test uno strumento utile nella selezione, ma poche aziende lo usano come primo filtro sistematico (e la maggior parte fa invece prima un touchpoint umano)

• Non è così comune misurare in maniera strutturata il processo di selezione: quando le aziende lo fanno, la maggior parte guarda il tempo per assumere, la % di candidati che accetta l’offerta e la % che passa da uno step all’altro.