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Si fa presto a dire smart working. Modelli, errori e best practices.
Jet HR
25 febbraio 2026
Questa newsletter nasce da conversazioni con team HR e talent lead e ricerche online. L’obiettivo è condividere dati concreti e benchmark su cosa stanno facendo alcune delle migliori aziende in Italia nel mondo HR. Abbiamo inserito anche Jet HR: non perché crediamo che sia una delle migliori aziende in Italia, ma per condividere anche il nostro processo mentre lo stiamo ancora costruendo. Ogni feedback è super gradito: basta rispondere a questa email.
Dal punto di vista legale, in Italia non si parla di “smartworking”, ma di lavoro agile (modalità flessibile senza vincoli rigidi di luogo o orario) o di telelavoro (attività svolta sempre fuori sede, di norma da casa). Qui useremo il termine “smartworking” in senso non tecnico, per indicare qualsiasi modalità che consenta di lavorare da un luogo diverso dall’ufficio.
Secondo i dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2025 in Italia circa 3,57 milioni di persone (14,7% degli occupati) hanno lavorato almeno in parte da remoto. L’adozione è molto diffusa nelle grandi aziende (95%) e meno nelle PMI (45%), dove viene gestito spesso in modo informale. Si tratta di una premessa importante: le aziende analizzate in questo numero non sono un campione rappresentativo dell’adozione dello smartworking in Italia.
Lo smartworking in Bending Spoons, Gruppo il Sole 24 Ore, Satispay, OneDay Group, Octopus Energy, Chora&Will Media, Serenis, Learn e Jet HR
Da queste 9 aziende sono emersi 4 modelli diversi.
Ibrido strutturato: il numero di giorni di smartworking è fisso
Gruppo Il Sole 24 Ore → 1-2 giorni di smartworking a settimana (con differenze a seconda del CCNL).
Satispay → 2 giorni di smartworking a settimana (ci sono due “anchor days”, cioè giorni fissi in presenza per tutti, il martedì e il giovedì).
Chora&Will Media → 2 giorni di smartworking a settimana.
Massima flessibilità: si sceglie liberamente quando fare smartworking
OneDay Group → le persone scelgono liberamente quando fare smartworking.
“Uno dei vantaggi dell’avere una policy smartworking con massima flessibilità è che abbiamo eliminato ogni forma di controllo sulle presenze, che era estremamente costosa e poco sensata: avevamo persone dedicate solo a verificare presenze, ferie e cedolini. Togliere quel livello di controllo ci ha permesso di semplificare e risparmiare, senza impattare sulla performance.”
Bending Spoons → le persone possono lavorare anche in full remote, ma hanno uffici nelle località con molto talento (es: Milano e Londra) e offrono di spesare la relocation se si vuole lavorare in Italia.
Serenis → le persone scelgono liberamente quando fare smartworking (e la maggior parte lavora da remoto).
Full remote: non c’è un ufficio e tutti lavorano da remoto
Learnn → non hanno un ufficio, ma le persone che vivono nella stessa città in maniera spontanea si trovano 1 volta a settimana per lavorare insieme.
“Quando più persone vivono nella stessa città, tendono a trovarsi spontaneamente una volta a settimana: Milano con Milano, Roma con Roma. È facoltativo e spesso avviene in coworking o lavorando insieme in giro — più per socialità che per necessità organizzativa.”
Misto: la possibilità di fare smartworking dipende dal team
Jet HR → alcuni team hanno obbligo di presenza 3 volte a settimana (principalmente team sales, ma anche marketing, HR e finance, anche se meno rigido). In generale, c’è un ufficio che è aperto per chi vuole.
Octopus Energy Italia → decide il team leader per il suo team, anche se in pratica la maggior parte dei dipendenti lavora in presenza.
Anche le aziende con regole uguali per tutti rischiano disparità
Nelle aziende dove c’è una policy di smartworking uguale per tutti ma con massima flessibilità, si può creare comunque una disparità se - all’interno di uno stesso team - alcune persone vanno più spesso in ufficio e altre stanno a casa: Learnn ha scelto il full-remote proprio per evitare questo scenario.
Ecco come le aziende gestiscono questo rischio:
Responsabilità sul team leader. Alcune aziende lasciano la responsabilità sul manager del team di decidere quanto smart working concedere al team (Octopus Energy Italia, OneDay Group)
“Il vero punto di equilibrio non è la policy, ma il team leader: ogni team leader decide sulla programmazione dei tempi e sulla necessità di vedersi fisicamente o meno. Ogni team leader quindi è responsabile per la sua squadra in termini di performance, più che di smartworking.”
Più momenti di incontro. Serenis riconosce il rischio di disparità nei team ibridi e per mitigarlo cerca di organizzare più momenti di incontro con tutta l’azienda
“Quando una parte del team è in ufficio e una parte è da remoto, i rapporti tra le persone ci mettono più tempo a crearsi. In più le cose random che succedono in ufficio - commenti, idee che nascono per caso - da remoto non succedono, e questo nei team misti si sente.”
Le aziende prevedono lo smart working soprattutto per responsabilizzare e per attrarre talento ovunque
I due razionali più comuni dietro lo smart working sono: facilitare la vita ai dipendenti e responsabilizzarli verso la performance.
Flessibilità / Facilitare la vita ai dipendenti: Gruppo Il Sole 24 Ore, Chora & Will Media
“Lo facciamo per non rendere la vita più complicata alle persone. La presenza è importante, ma non va forzata se non serve.”
Responsabilizzare le persone: OneDay Group, Satispay, Octopus Energy Italia, Bending Spoons
“Lo smart working serve a dare alle persone la responsabilità del proprio ruolo. Se sei chiaro su cosa ti aspetti e misuri la performance, il resto è organizzazione individuale.”
“Prevediamo lo smart working perché cerchiamo di portare le persone verso un forte senso di responsabilità e di ownership su quello che devono fare, indipendentemente da dove lavorano.”
“La flessibilità non è una concessione dell’azienda. Ogni team leader decide come organizzare il lavoro e si assume la responsabilità dell’impatto che questa scelta ha su performance e cultura.”
Ci sono anche altre motivazioni però:
Qual è il vero valore del lavoro in presenza?
Alcuni pensano che lavorare in presenza migliori la qualità del lavoro
“Quando le persone sono insieme, la cultura vive: nascono idee, si innova e si prendono decisioni più velocemente. Invece se una persona non viene mai in ufficio, rischia di non percepire davvero la cultura di Octopus, e questo ha un impatto sul lavoro.”
Altri pensano che lavorare in presenza serva a consolidare la cultura aziendale e a creare allineamento
“La flessibilità è importante, ma crediamo che alcune sinergie e momenti di crescita avvengano meglio in presenza. Soprattutto in una fase come la nostra la presenza è importante: crediamo molto nella mentorship e nel ruolo dei senior, che funzionano meglio quando si lavora insieme.”
“La presenza è fondamentale: il nostro è un business prima di tutto culturale, e la cultura nasce dalle persone che stanno insieme.”
“In ufficio succedono cose che da remoto non accadono: commenti casuali, idee che nascono tra team diversi e portano a soluzioni nuove.”
La verità è che molte aziende pensano che lavorare in presenza faccia la differenza, in alcuni casi per la produttività delle persone e in altri per rafforzare il modo in cui si lavora insieme, ma nessuna costringe i dipendenti a lavorare in presenza tutti i giorni.
Alcuni errori
Gli aggiustamenti fatti dalle aziende riguardano soprattutto la mancanza di regole operative chiare nelle prime fasi, più che la scelta dello smart working in sé.
Learnn: inizialmente ha adottato un modello full remote con pochissime regole. Con il tempo è emerso che la libertà totale senza linee guida rende difficile l’allineamento, soprattutto su obiettivi e modalità di lavoro.
“All’inizio pensavo che dare più libertà fosse sempre meglio. Poi ho capito che da remoto servono aspettative chiare, strumenti condivisi e processi definiti. Abbiamo introdotto regole operative e tool per la collaborazione, inclusa l’AI per sintetizzare le riunioni, per evitare disallineamenti.”
Satispay: l’errore iniziale è stato sbagliare la distribuzione del lavoro remoto, con effetti sulla continuità operativa.
“Abbiamo previsto il martedì e il giovedì come “anchor days”, cioè due giorni in cui siamo tutti in ufficio: così riusciamo a mantenere una produttività più costante e abbiamo più continuità e omogeneità nella gestione della settimana.”
Quasi nessuna azienda misura l’impatto dello smartworking
Octopus Energy Italia e OneDay Group misurano l’impatto dello smartworking sul clima in azienda:
“Dalle survey interne emerge che il 95% delle persone in Octopus dichiara un forte senso di comunità. Questo ci dice che, nonostante le differenze tra team e modalità di lavoro, le persone si sentono parte della stessa organizzazione.”
Cosa tenere a mente se devi impostare la tua policy di smartworking
Molte aziende evitano regole rigide sullo smartworking e preferiscono adattare il lavoro a team e ruoli: questo aumenta la flessibilità, ma introduce delle asimmetrie — soprattutto nei team ibridi — che raramente vengono eliminate del tutto
Molte aziende credono che la presenza faccia la differenza, per produttività o cultura. Quasi nessuna però misura l’impatto dello smart working sulla performance: quando si misura qualcosa, più spesso è il clima che il risultato
Per alcune aziende lo smartworking serve ad attrarre talenti ovunque (e quindi ad avere un bacino di candidati il più ampio possibile), mentre per altre serve a responsabilizzare le persone in un’ottica di performance: non importa dove lavori, verrai misurato sui risultati che porti
Il vero punto spesso non è la policy, ma il manager: spesso l’organizzazione quotidiana del team viene delegata al team leader e, se non è pronto a gestire performance e collaborazione distribuita, nessuna policy risolve il problema.
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