Questa newsletter nasce da conversazioni con team HR di: Agile Lab, Alice Pizza, Caffeina, Facile.it, Factanza, MioDottore, Subito.it e Tiffany & Co.
L’obiettivo della newsletter è quello di esplorare cosa fanno realmente le aziende sul piano delle politiche di compensation e come si stanno preparando ai nuovi obblighi in materia di trasparenza salariale.
Normativa sulla trasparenza salariale
La nuova direttiva UE e il conseguente decreto legislativo italiano sulla trasparenza salariale stanno chiedendo alle aziende di essere in grado di spiegare perché una persona è dentro una certa fascia retributiva (e perché un’altra è fuori), chi e come si decidono gli aumenti, quanto incide il mercato e quanto pesa la performance.
In breve
La differenza vera non è più tra chi ha fasce salariali e chi non le ha, ma tra è quanto le fasce siano mature, granulari, documentate e usate nei processi decisionali.
Le fasce salariali si costruiscono in 3 modi: consulenti esterni, tool o analisi interne.
Le revisioni degli stipendi seguono frequenze e criteri diversi, e non coincidono necessariamente con la performance review.
Le controfferte vanno maneggiate con cautela (e spesso non vengono mai fatte), perché possono creare squilibri interni.
La trasparenza salariale è utile, ma richiede prima un grosso lavoro di riorganizzazione interna.
Chi prende le decisioni in materia di compensi?
Dalle conversazioni emerge un pattern abbastanza chiaro: più l’azienda è grande o regolata da processi globali, più la compensation viene gestita da funzioni specializzate. È il caso di Tiffany & Co., dove le policy arrivano da un modello global e vengono poi implementate localmente.
Nelle aziende intermedie, invece, il presidio è spesso distribuito: Agile Lab coinvolge People Administration e Finance; Subito.it lavora con HRBP (HR Business Partner); MioDottore ha la responsabilità di compensation & benefit in capo alla Head of HR.
Azienda | Chi decide |
|---|---|
Agile Lab | People Administration + Engineering + Finance |
Alice Pizza | Retail HR Manager |
Caffeina | People & Culture team |
Facile.it | Team Performance & Compensation |
Factanza | Founder |
MioDottore | Head of HR |
Subito.it | HR Business Partner |
Tiffany & Co. | Team Compensation EMEA + referente HR locale |
La granularità delle fasce salariali cambia tutto
Tutte le aziende intervistate hanno almeno una forma di struttura salariale. La differenza vera è quanto le fasce siano granulari, mature, documentate e usate nei processi decisionali.
Azienda | Dipendenti | Granularità |
|---|---|---|
Agile Lab | 300 | Per dipartimento |
Alice Pizza | 800 | Per seniority, esperienza e complessità del business |
Caffeina | 220 | Per seniority |
Facile.it | 1450 | Per team/ruoli |
Factanza | 18 | Fasce per seniority uguali come base stipendio; cambia molto il variabile per alcune funzioni |
MioDottore | 550 | Per dipartimento e seniority |
Subito.it | 250 | Per “grading”. Ogni grading è associato a certe competenze e può includere livelli contrattuali diversi |
Tiffany & Co. | 180 | Per country, ruolo e “grading”. Ogni ruolo è associato a un livello organizzativo interno |
Anche aziende più piccole, come Factanza, hanno iniziato a formalizzare una logica di livelli. Non necessariamente con un sistema complesso, ma con una struttura base per evitare decisioni totalmente caso per caso.
“Abbiamo introdotto una suddivisione di massima per livelli: una fascia per le figure junior, una per le figure mid, una per le figure senior e poi una fascia separata per C-level e director.”
In Agile Lab si è partiti dal team più rappresentativo, per poi estendere la costruzione delle fasce salariali a tutta l’azienda.
“Siamo partiti dalle fasce salariali del team Engineering, perché rappresenta circa il 90% della popolazione aziendale. Poi abbiamo costruito le fasce anche per HR e Marketing; ora stiamo lavorando su Sales e Finance. L’obiettivo è arrivare progressivamente a un modello che copra tutti i dipartimenti.”
Tiffany & Co. lavora con una struttura molto granulare: ogni ruolo ha un “grading” a cui corrisponde una fascia retributiva con soglie precise.
Le fasce salariali si costruiscono in 3 modi: consulenti esterni, tool o analisi interne
Non tutte le aziende hanno costruito le proprie fasce salariali allo stesso modo. Alcune si sono appoggiate a benchmark e società esterne, altre hanno usato tool HR con dati di mercato integrati. Altre ancora hanno costruito le fasce internamente partendo da CCNL, storico aziendale e dati raccolti in selezione.
Azienda | Approccio |
|---|---|
Agile Lab | • Analisi RAL interne |
Alice Pizza | • CCNL |
Caffeina | • CCNL |
Facile.it | • Analisi RAL interne |
Factanza | • Analisi RAL interne + |
MioDottore | • Benchmark di mercato (società esterna + team talent interno) |
Subito.it | • Benchmark di mercato (tool HR) |
Tiffany & Co. | • Analisi RAL interne |
MioDottore combina survey di gruppo e osservatorio interno del team recruiting.
Alice Pizza parte dal CCNL, ma lo considera solo una base.
”Siamo partiti dal CCNL come base, innestando analisi più complesse. Dal momento che il CCNL non sempre rispondeva alle esigenze del mercato del lavoro, abbiamo lavorato sui benchmark di mercato e costruito un sistema che potesse rispondere alle necessità emerse.”
Revisione degli stipendi minimo una volta all'anno, che non coincide necessariamente con la performance review
La frequenza con cui si rivedono gli stipendi cambia molto: alcune aziende fanno review annuali, altre semestrali, una addirittura trimestrali. Ma in quasi tutti i casi la decisione è un mix tra HR, manager, leadership e finance.
Azienda | Frequenza review stipendi |
|---|---|
Agile Lab | Ogni 6 mesi |
Alice Pizza | Ogni 3 mesi |
Caffeina | 1 volta all’anno |
Facile.it | 2 volte l’anno |
Factanza | Non automatica (interventi mirati) |
MioDottore | 2 volte l’anno |
Subito.it | 1 volta all’anno |
Tiffany & Co. | 1 volta all’anno |
Subito.it distingue nettamente performance e salary review.
Alice Pizza, per natura del mercato retail, ridefinisce i salari con una cadenza molto più ravvicinata.
”Al momento rivediamo la politica retributiva con cadenza trimestrale, organizzando appuntamenti dedicati con il team Operations. Sono momenti dedicati ad analizzare i pacchetti retributivi della risorse e a valutare eventuali interventi. Questa organizzazione è pensata per gestire proattivamente la leva retributiva unitamente ad un sistema di premialità ed un forte investimento sulla formazione.”
Tiffany è molto strutturata: performance, posizionamento in banda e matrici.
“Durante la salary review valutiamo da un lato la performance della persona, dall’altro il suo posizionamento rispetto alla fascia salariale per il ruolo. Incrociando questi due dati costruiamo delle matrici che suggeriscono le percentuali di aumento: ad esempio, chi ha una performance alta ed è posizionato nella parte bassa della fascia può avere un incremento maggiore rispetto a chi è già vicino al massimo della banda.”
La retribuzione variabile dipende da business model, funzione e seniority
La retribuzione variabile è molto presente dove il contributo economico è più direttamente misurabile — sales, commerciale, store — mentre è meno strutturata nei ruoli corporate, creativi o di staff.
Più il ruolo è vicino al fatturato, più il variabile diventa parte stabile della compensation. Dove invece l’impatto è meno direttamente misurabile, le aziende tendono a usare aumenti, career path o premi aziendali più che MBO individuali.
Azienda | Chi ha il variabile | Come funziona |
|---|---|---|
Agile Lab | • Sales | • Per figure sales ci sono % diverse in base a seniority |
Alice Pizza | • Store manager | Premi legati ai target di vendita dei negozi |
Caffeina | • Livelli senior | Il variabile è incluso nella compensation da una certa seniority ed è legato a obiettivi aziendali e personali |
Facile.it | • Sales | Sono stati introdotti massimali % per limitare il peso del variabile sulla RAL |
Factanza | • Sales | Il variabile riguarda chi contribuisce direttamente al fatturato o allo sviluppo di un’area specifica e cresce con la seniority |
MioDottore | • Customer success | I career path includono sia parte fissa sia parte variabile |
Subito.it | • Varie funzioni | Esiste un premio di risultato per alcune funzioni; sopra determinate soglie o livelli entra in gioco un variabile legato a obiettivi aziendali |
Le controfferte vanno maneggiate con cautela
La controfferta è vista come una leva rischiosa perché interviene quando la persona è già in uscita: può evitare una perdita immediata, ma può anche premiare chi minaccia di andarsene e creare incoerenze rispetto a chi resta senza negoziare.
Alcune aziende tendono a non fare proprio controfferte; altre le valutano solo in casi specifici, ad esempio se la persona è particolarmente critica, se il ruolo è difficile da sostituire o se l’offerta esterna fa emergere un disallineamento reale rispetto al mercato. Il rischio principale è culturale: se la controfferta diventa il modo più efficace per ottenere un aumento, il sistema di compensation perde credibilità.
Facile.it è il caso più netto.
“Facciamo sempre l’exit interview e, se le persone ce lo dicono, tracciamo anche quando se ne vanno perché hanno ricevuto un’offerta più alta da un’altra parte. Però sulle controfferte la nostra linea è chiara: non facciamo mai “matching” dell’offerta ricevuta fuori.”
Tiffany formalizza il fuori banda con business case.
“Quando sento che i nostri dipendenti ricevono proposte salariali più alte e vanno via perché c’è un pacchetto più alto, da un certo punto di vista mi dà un indice sulla leva motivazionale. Molto raramente attuiamo politiche di controfferta.”
La trasparenza salariale è utile, ma non è semplice da attuare
Il punto è il costo organizzativo: mappare ruoli, spiegare differenze, formare manager, gestire domande interne.
MioDottore la collega al tema culturale italiano.
“In Italia parlare apertamente di retribuzione è ancora un tabù: c’è uno stigma nel condividere quanto si guadagna. Per questo vedo positivamente la trasparenza salariale: in qualche modo ci aiuta a emanciparci culturalmente.”
Caffeina ne vede il valore se l’obiettivo resta l’equità.
“Spero che la normativa sia chiara e che serva davvero all’obiettivo di fare chiarezza sulle retribuzioni: a pari responsabilità, pari competenze e pari ruolo, la retribuzione dovrebbe essere coerente. Il rischio è che diventi solo un ulteriore livello di sovrastruttura e lavoro amministrativo, senza incidere davvero sull’equità.”
Factanza evidenzia il rischio più concreto: non la trasparenza in sé, ma la mancanza di chiarezza.
“La trasparenza salariale si basa su un principio giusto e corretto, e potrà creare problemi solo nelle aziende in cui mancano chiarezza su ruoli, aspettative e percorsi di crescita. Se le persone non capiscono bene cosa ci si aspetta da loro o quale sia il perimetro del ruolo, rendere visibili le retribuzioni renderà evidenti le ambiguità già esistenti.”
Alice Pizza — il tema non è solo applicare la norma, ma spiegarla bene alle persone
“Nel retail c’è già molta trasparenza, perché l’inquadramento e il CCNL rendono chiaro da dove parte la retribuzione. L’onere, quindi, sarà soprattutto informativo: spiegare alla popolazione aziendale che cosa vuol dire questa nuova normativa, cosa cambia davvero e come leggere correttamente le informazioni sulla retribuzione.”
La trasparenza salariale non si prepara partendo dagli annunci di lavoro, ma facendo ordine dentro l’organizzazione
Le aziende più avanti stanno usando la normativa come occasione per rivedere ruoli, livelli, job description e fasce retributive prima che diventino oggetto di domande interne.
Azienda | Cosa ha fatto |
|---|---|
Agile Lab | • RAL negli annunci già da anni |
Alice Pizza | • Analisi con consulente del lavoro e giuslavorista |
Caffeina | • Mappatura di job description, job title, requisiti e passaggi di carriera (in corso) |
Facile.it | • Analisi interna sulla coerenza delle fasce e correttivi necessari |
Factanza | • Analisi interna sulla coerenza delle fasce |
MioDottore | • Analisi interna sulla coerenza delle fasce |
Subito.it | • Mappatura ruoli, percorsi di carriera e range retributivi e ricostruzione fasce salariali |
Tiffany & Co. | • Progetto gestito a livello di gruppo LVMH |
Subito.it sta trattando la trasparenza salariale come un progetto strutturato, non come un adempimento isolato.
“C’è una persona che insieme al team si sta occupando della pay transparency come progettualità. Lavorerà a stretto contatto con gli HRBP, perché stiamo ricostruendo i grading aziendali e vogliamo collegarli a range retributivi più coerenti con il mercato.”
Considerazioni finali
I compensi raramente sono gestiti da una funzione dedicata. Solo nelle aziende più strutturate (in genere 1000+ dipendenti) c’è un team dedicato a compensation. Più spesso, il presidio è spesso condiviso tra HR, Finance e manager di riferimento. Questo conferma che la compensation è un tema ibrido: non è solo HR, ma anche budget, governance e strategia.
Le fasce salariali ormai sono lo standard anche nelle aziende più piccole, ma quello che cambia è il livello di maturità. Anche realtà piccole come Factanza hanno introdotto livelli retributivi di base. La differenza vera sta nella maturità del sistema: alcune aziende hanno bande organizzative, sistemi di grading, career path e policy consolidate; altre usano fasce più semplici, ancora in evoluzione o meno granulari.
Le fasce salariali vengono costruite combinando fonti diverse. Alcune aziende si affidano a benchmark esterni o survey di mercato. Altre partono da strumenti più interni: storico aziendale, dati raccolti in selezione o analisi delle posizioni. Il punto interessante è che nessuna fonte basta da sola: il mercato aiuta, ma va sempre tradotto dentro la struttura, il budget e la realtà organizzativa dell’azienda.
Con le controfferte, il rischio più frequente è creare disallineamenti tra nuovi assunti e popolazione interna. Le aziende più attente non guardano solo al candidato da assumere, ma anche all’effetto che quella RAL può avere su chi è già in azienda.
La trasparenza salariale è utile, ma il lavoro vero è preparatorio. Le aziende non la leggono solo come obbligo normativo: per alcune è anche un passaggio culturale, soprattutto in un Paese dove parlare di retribuzione è ancora un tabù. Allo stesso tempo, però, la trasparenza rende visibili ambiguità già esistenti: ruoli poco chiari, differenze difficili da spiegare, percorsi di crescita non formalizzati o disallineamenti interni.
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